Il est 3 heures du matin aux urgences. Le service de traumatologie déborde, deux infirmières se sont déclarées malades et le DME est à la traîne. Un chirurgien entre en trombe, jette un écarteur et réprimande un résident pour un léger retard dans la collecte des fournitures. La salle devient silencieuse et l’attention passe du patient sur la table à l’emportement du médecin.
Ce scénario semblera familier à tous ceux qui ont travaillé aux côtés d’un clinicien techniquement exceptionnel mais émotionnellement instable. Il peut être brillant avec un scalpel, mais c’est un cauchemar de travailler avec lui, et ses compétences cliniques le mettent souvent à l’abri de toute responsabilité, alors même que son comportement sape le moral de l’équipe et nuit à la prestation des soins. Leur comportement perturbateur peut découler et refléter des problèmes systémiques tels que le manque de personnel et des politiques floues plutôt que leur simple tempérament, a fait remarquer un gastro-entérologue sur Sermo.
Il est essentiel de faire la distinction entre une « pomme pourrie » et un médecin compétent poussé à bout. Cela permet aux responsables des soins de santé et aux médecins de réagir de manière appropriée – en s’attaquant aux comportements préjudiciables tout en réparant les systèmes qui y contribuent – afin que la sécurité des patients et le bien-être de l’équipe restent au centre des préoccupations.
Définir la perturbation dans un contexte clinique
L’American Medical Association (AMA) définit le comportement perturbateur d’un médecin comme « une conduite personnelle, verbale ou physique, susceptible d’affecter négativement les soins aux patients ou la capacité à travailler avec les autres membres de l’équipe soignante ». Il ne s’agit pas d’un médecin qui est simplement exigeant ou strict sur les normes, mais d’un médecin dont le comportement démantèle activement la capacité de l’équipe à fonctionner.
Le qualificatif de « perturbateur » est souvent mal compris et se réfère spécifiquement à l’impact interpersonnel plutôt qu’à la compétence clinique et à l’aptitude au diagnostic. Par exemple, il ne s’agit pas de savoir si un cathéter central a été placé correctement, mais si l’infirmière s’est sentie psychologiquement suffisamment en sécurité pour mentionner que le champ stérile a pu être compromis au cours de la procédure.
Dans ce contexte, un médecin peut faire preuve d’une compétence technique exemplaire tout en nuisant à la communication au sein de l’équipe et à la sécurité des patients. À l’inverse, un médecin peut avoir des difficultés avec la précision médicale mais rester un collaborateur de l’équipe. L’étiquette « perturbateur » se concentre exclusivement sur le premier cas.
La perturbation n’est pas toujours manifeste. Si des actions telles que les cris, l’utilisation d’un langage abusif ou les menaces physiques et l’intimidation sont faciles à repérer, un comportement passif-agressif plus subtil peut également être préjudiciable. Il s’agit notamment de comportements tels que le refus de renvoyer des pages, l’utilisation d’un ton condescendant ou le « traitement silencieux » pendant les transferts critiques, qui entravent tous la prestation des soins.
Selon les normes de la Joint Commission, les comportements perturbateurs constituent une menace pour la sécurité des patients car ils créent un « gradient d’autorité abrupt ». Lorsqu’une hiérarchie est mise en place par l’intimidation ou le licenciement, une communication efficace n’est pas possible. Les membres de l’équipe soignante qui se sentent intimidés sont beaucoup moins enclins à dénoncer les erreurs médicales potentielles.
L’alternative « en difficulté
Certaines organisations s’orientent vers le terme de « comportement de détresse » pour reconnaître que les comportements perturbateurs sont souvent le symptôme d’une surcharge de travail ou de problèmes de santé mentale sous-jacents plutôt que d’une méchanceté innée. L’accent n’est plus mis sur la seule punition, mais sur l’identification précoce, le soutien et les mesures correctives, telles que l’accompagnement par des pairs, la réévaluation de la charge de travail ou l’orientation vers des ressources de bien-être.
Nous avons interrogé la communauté Sermo pour savoir comment les pressions exercées sur le lieu de travail contribuent à cette détresse, ce qui nous a permis de découvrir ce qui suit :
- Le sous-effectif est chronique : 56% des membres ont déclaré travailler actuellement dans une équipe en sous-effectif.
- La charge de travail est ingérable : Lorsqu’on leur demande comment le manque de personnel affecte la charge de travail, 29 % déclarent devoir passer plus de temps à travailler en dehors des heures de travail, et 26 % ressentent une augmentation du stress ou de l’épuisement.
- L’épuisement professionnel est endémique : Seuls 2 % des personnes interrogées déclarent ne jamais se sentir surchargées. En revanche, 16 % se sentent surchargés « tout le temps » et 37 % « la plupart du temps ».
- Les obstacles sont systémiques : Lorsqu’on leur demande ce qui les empêche de prodiguer des soins aux patients, 42 % citent le « manque de temps pour les soins individuels » et 21 % l’épuisement professionnel.
L’impact des perturbations sur les autres médecins
Le modèle du « médecin en détresse » suggère que ceux qui travaillent dans des spécialités très stressantes (telles que la chirurgie, la médecine d’urgence ou les soins intensifs) peuvent être plus enclins à des écarts de comportement en raison d’une pression soutenue et d’enjeux élevés, plutôt qu’en raison de leurs traits de personnalité. Quelle qu’en soit la cause, lorsqu’un médecin estime que sa production clinique l’emporte sur sa contribution interpersonnelle, c’est l’équipe qui en pâtit.
La communauté Sermo s’est exprimée sur cette dynamique. Un médecin a fait part de son expérience : « Il y a un autre médecin avec lequel je travaille régulièrement et avec lequel il est extrêmement difficile de s’entendre, écrit-il. Cette personne a une attitude généralement condescendante, rit de ce que vous dites et se dispute avec tout le monde sur n’importe quelle question ésotérique… J’ai entendu cette personne agir de la sorte avec d’autres médecins, leur conjoint et même, récemment, avec un patient. »
Un autre médecin s’est joint à la conversation, se demandant dans quel type de cabinet travaillait le médecin perturbateur. « Je me suis toujours demandé comment des médecins ayant une telle attitude (en particulier dans une spécialité de référence) pouvaient réussir dans un cabinet privé », ont-ils fait remarquer.
Un pédiatre est également intervenu, offrant une suggestion à l’auteur du premier message : « J’ai dû faire face à trois médecins similaires en tant que directeur médical et je comprends à quel point c’est ennuyeux », ont-ils déclaré. « Mon conseil serait de rédiger une plainte écrite et de la remettre à son supérieur.
Ces trois commentaires soulignent comment l’attitude condescendante d’un médecin peut se traduire par un environnement de travail négatif. Qu’il s’agisse d’une question d’ego ou d’un mécanisme d’adaptation au stress, le résultat nécessite une intervention.
L’impact des médecins perturbateurs sur la sécurité des patients et le travail d’équipe
Les conséquences d’un comportement perturbateur vont au-delà de l’inconfort interpersonnel, des sentiments blessés ou d’une salle de repos désagréable. L’intimidation peut créer une culture du silence dans un secteur où la redondance et la double vérification sont les sécurités contre les erreurs fatales.
Si un technicien de bloc hésite à signaler un manquement potentiel à la technique stérile, ou si un résident évite de clarifier une interaction médicamenteuse par crainte d’être réprimandé, le risque pour les patients augmente. Ces défaillances compromettent directement les cadres établis pour la sécurité des patients, qui dépendent d’une vigilance partagée et d’une communication ouverte.
La recherche montre que le problème est courant. Une étude portant sur plus de 7 900 travailleurs du secteur de la santé a révélé que des comportements perturbateurs étaient signalés dans 97,8 % des lieux de travail.
Un membre de Sermoa donné un exemple de la façon dont les dirigeants peuvent utiliser ce comportement comme une arme. « Le dernier directeur général de l’établissement que j’ai quitté récemment déposait des plaintes auprès de la commission des soins infirmiers de l’État contre toute infirmière qui s’opposait à lui ou remettait en question les politiques », raconte-t-il. Heureusement, l’infirmière en chef a été licenciée pour avoir exercé des représailles contre la mauvaise infirmière, mais elle a été libérée dans le cadre d’une « retraite anticipée ».
Il s’agit là de l’extrémité du spectre, mais même une impolitesse mineure peut également perturber les soins, comme l’illustre le commentaire d’ un autre membre de Sermo : « Alors que j’étais en train d’examiner un patient, un autre médecin est entré et a commencé à parler avec le patient sans s’adresser à moi (comme si je n’étais pas dans la pièce). Il a également commencé à examiner le patient. C’est très impoli. J’ai dû dire « excusez-moi, puis-je finir ». C’était très gênant pour le patient ».
Comment gérer les médecins perturbateurs sur le lieu de travail ?
Face à un médecin perturbateur, il est important de distinguer le comportement de la personne. S’agit-il d’un modèle d’abus ou d’un collègue qui défend la sécurité des patients de manière maladroite ? Selon un radiologue et membre de Sermo, la meilleure voie à suivre diffère d’une personne à l’autre. « Un médecin qui a des problèmes de colère peut très bien être limité ou licencié, mais un médecin qui est une plaie parce qu’il est attentif aux erreurs qui peuvent entraîner l’hôpital dans sa chute doit être écouté », écrivent-ils.
Un recours formel devient nécessaire lorsque les médecins franchissent la ligne du manque de respect ou créent un risque. Un membre de Sermo a partagé un dilemme réel avec la communauté Sermo. « Il y a un nouveau médecin de niveau intermédiaire dans mon centre qui a été grossier et irrespectueux envers moi depuis qu’il est arrivé », écrit-il. « Il est même allé jusqu’à me corriger devant les patients… Quelqu’un a-t-il déjà été confronté à cette situation ? Qu’avez-vous fait ? »
En réponse, la communauté a partagé des conseils pratiques :
- Abordez la question directement : J’essaierais de la prendre à part, de lui demander si tout va bien et de lui donner quelques minutes pour répondre… utilisez des mots en « je » (« j’ai l’impression qu’il y a des frictions entre nous, etc… » plutôt que « vous êtes impoli ») », a suggéré un médecin généraliste.
- Fixer des limites : Un autre membre de Sermo a suggéré de prendre le médecin à part pour lui faire savoir qu’il lui manque de respect, « et s’il n’est pas d’accord avec votre traitement ou votre évaluation des patients, qu’il en discute avec vous en privé plutôt qu’en présence des patients ».
- L’escalade et la documentation : « Allez voir le médecin superviseur », conseille un ophtalmologiste. « Dites simplement que le cadre intermédiaire vous a contredit devant les patients. Demandez que ce comportement « risqué » soit abordé. N’y mêlez rien de personnel. Prenez note de la personne à qui vous avez parlé, de la date et de l’heure, de ce que vous avez dit, de ce qu’elle a dit. De même, un radio-oncologue a recommandé de s’asseoir avec un tiers pour discuter de l’incident.
Votre lieu de travail a probablement des garanties en place. Les processus d’évaluation par les pairs existent non seulement pour punir, mais aussi pour enquêter. Pour éviter que la gestion des collègues difficiles ne se transforme en chasse aux sorcières, les hôpitaux doivent se doter de règlements clairs. La Joint Commission exige des hôpitaux accrédités qu’ils appliquent des codes de conduite pour gérer les comportements perturbateurs sans agir sur la base des éléments suivants les rapports malveillants déposés en guise de représailles. Bien que le système d’évaluation par les pairs ne soit pas toujours parfait – des préjugés peuvent affecter le processus – il est conçu pour garantir la qualité des soins, comme le souligne une étude.
Principaux enseignements pour les médecins
S’attaquer aux comportements perturbateurs n’est pas une question de popularité sur le lieu de travail. Un environnement de travail agréable et respectueux se traduit par une réduction de la rotation du personnel, une amélioration des performances de l’équipe et même une diminution du risque de litige. En revanche, même les médecins hautement qualifiés dont le comportement est constamment inapproprié peuvent s’exposer, ainsi que leurs institutions, à un risque juridique accru.
Il est important de noter que la désignation d’un comportement « perturbateur » est conçue comme un cadre d’identification et de remédiation, et non comme un jugement personnel. Il s’agit d’un signal indiquant que quelque chose ne va pas, qu’il s’agisse des mécanismes d’adaptation du médecin, de ses réactions individuelles au stress ou des pressions exercées par l’environnement clinique dans lequel il évolue. Dans de nombreux cas, il n’est ni permanent ni limitant pour la carrière. La reconnaissance précoce de ses propres comportements liés à la détresse peut considérablement atténuer les conséquences professionnelles.
Un thème commun aux discussions sur Sermo a été l’importance d’une documentation complète. Que vous soyez confronté à un comportement perturbateur de la part d’autres personnes ou que vous répondiez à des préoccupations concernant votre propre comportement, il est essentiel de tenir des registres clairs et objectifs.
Vers une culture de collaboration
Dans l’environnement médical moderne, fondé sur le travail d’équipe, le comportement professionnel est une norme obligatoire de sécurité des patients, tout aussi essentielle que le lavage des mains ou la technique stérile.
La médecine est par nature exigeante et stressante, avec de fréquentes situations de vie ou de mort, des barrières d’assurance, des ordinateurs défectueux et des pénuries de personnel. Dans certains cas, la mauvaise conduite ne reflète pas des lacunes individuelles, mais la pression cumulée de la pratique dans un système stressé.
Que vous soyez en conflit avec un collègue ou que vous reconnaissiez les premiers signes d’un épuisement professionnel, l’avis de vos pairs peut vous aider à clarifier les prochaines étapes. Vous pouvez faire part de votre situation unique à la communauté Sermo pour obtenir des commentaires. Obtenez des conseils de pairs qui sont passés par là et contribuez à construire une culture médicale qui protège et soutient à la fois le bien-être des médecins et la sécurité des patients.
